تعلم ما يجب ألا تفعله خلال قيادة مؤسستك

مارشال جولد سميث كان من بين أكثر الأشياء حكمة التي سمعتها من بيتر دركر خلال عضويتي التي استمرت عشرة سنوات في مجلس إدارة مؤسسته "إننا نخصص وقتاً طويلا لتعليم القادة ما يفعلونه، دون أن نخصص وقتاً كافيا لتعليمهم ما الذي يجب أن يتوقفون عن فعله. إن نصف القادة الذين قابلتهم ليسوا بحاجة إلى أن يتعلموا ما يفعلونه، وإنما هم بحاجة إلى أن يتعلموا ما الذي يجب أن يتوقفوا عن فعله".
وعملت كلمات دركر هذه كمصادر إيحاء لي أثناء عملي في تدريب القادة من المرتبة الثالثة في شركات حول العالم. وحددت من خلال هذه الخبرات 20 غلطة عامة بين أولئك القادة، وسوف أركز هنا على ثلاثة من تلك الغلطات.

1) المبالغة في إضافة القيمة:
هنالك رغبة متزايدة لدى قادة النشاطات العملية في إضافة المزيد من القيمة على أي مناقشة تتم في إطار ممارسة أولئك القادة لأعمالهم اليومية، وهم يصرون على الاحتفاظ بطريقة توجيه الأوامر من أعلى إلى أسفل، بحيث يملون على الجميع ما يجب عليهم عمله.
ومن الصعب للغاية على أي شخص ناجح أن يستمع إلى أفكار الآخرين، دون أن تمر بخاطره عبارات مثل "إنني عرفت ذلك " و"إنني أعرف أفكاراً أفضل"، فما هو الأثر الفعلي لذلك؟
تخيل نفسك في موقع رئيس تنفيذي، وأنني جئت إليك بفكرة تعتقد أنها جيدة جداً، وبدلاً من أن تقول إنها فكرة عظيمة، فإنك تقول بدلاً من ذلك "فكرة جيدة"، ولكن يمكن أن يكون من الأفضل لو جربت تنفيذها بهذه الطريقة.
ومن المحتمل أن تكون أدخلت تحسيناً على فكرتي بنسبة 5 في المائة، غير أنك قلصت التزامي بتنفيذها بنسبة 50 في المائة، لأنك انتزعت بتعليقك ملكيتي لها، حيث أصبحت فكرتي الآن فكرتك، بحيث إنني أخرج من مكتبك أقل حماساً مما كنت عليه حين دخلته.
وكلما ارتقى منصبك في أي شركة، ازدادت حاجتك إلى جعل المزيد من الناس فائزين، وإلى عدم التفكير الزائد بالفوز المتعلق بشخصك. ويعني ذلك بالنسبة إلى رؤساء العمل المراقبة الدقيقة لكيفية تقديم التشجيع. وإياك أن تتبع كلمتين مثل "فكرة عظيمة" بكلمة "ولكن"، أو عبارة "على أية حال". ومن الأفضل لك قبل أن تتحدث أن تأخذ نفساً عميقاً، وتتساءل ما إذا كان ما تريد قوله يستحق بالفعل أن يقال.

2) توجيه تعليقات مدمرة:
إن التعليقات المدمرة هي تلك الملاحظات الساخرة التي يتم إطلاق الكثير منها يومياً بقصد أو دون قصد، وهي لا تحقق أي هدف سوى الحط من شأن الآخرين، وإيذائهم في مشاعرهم، أو التأكيد على رئاستنا لهم، وتميزنا عنهم.
وإذا ما ضغطت على بعض الناس لكي يعدوا لك قائمة بالتعليقات المدمرة التي وجهوها للآخرين خلال الساعات الـ 24 الأخيرة، فإنهم سيأتون إليك بورقة فارغة. ولكن الذين تلقوا تلك التعليقات المدمرة يذكرونها تماماً. إن الفرق بين شعور طرفي هذه العلاقة هو الفرق ذاته بين كيفية نظر قادة النشاطات العملية إلى أنفسهم، ونظرة الآخرين إليهم. وبكلمات أخرى، فإن أولئك القادة لا يعتقدون أنهم يوجهون تعليقات مدمرة للآخرين، ولكن العاملين معهم لا يوافقون على ذلك.
إن توجيه الانتقادات المدمرة عادة يسهل الانخراط فيها، وبالذات من جانب أولئك الذين ينظرون إليها على أساس أنها أداة إدارية فاعلة. والحقيقة هي أن هذه التعليقات يمكن أن تنقلب إلى أسلحة. ويسامح الناس أنفسهم حين يوجهون تعليقات مدمرة من منطلق أنهم كانوا على حق في ذلك. وعليك قبل أن تتحدث توجيه هذه الأسئلة لنفسك:
هل سيساعد هذا التعليق زبائننا؟
هل سيساعد الشركة؟
هل سيساعد الشخص الذي أوجه حديثي إليه؟
هل سيساعد الشخص الذي أتحدث عنه؟
إذا كانت الإجابة "لا"، فعليك ألا تتحدث.

3) تمجيد خطايانا وفضائلنا:
لدى كل منا مجموعة من التصرفات التي نصنفها تحت كلمة "أنا"، وهذه التصرفات إما إيجابية أو سلبية، كما نقيمها من وجهة نظرنا الداخلية. فإذا وجد الواحد منا أنه لا يجيب على المكالمات الهاتفية جيداً، أو أنه يدمر بسوء مواعيده جداول أوقات الآخرين، فإنه يعيد ذلك إلى شيء من كلمة "أنا".
إن تحدي ذلك هو بمثابة السير ضد أعمق جوانب وجودنا. وإن هذا الولاء الضال لطبيعتنا الحقيقية يمثل واحداً من أكبر العوائق في طريق إحداث تغيير إيجابي لسلوكنا على المدى الطويل. وحين تجد نفسك مقاوماً للتغيير بسبب انحيازك الشديد إلى فكرة معزولة في نفسك، فإن عليك أن تذكر أن القيادة الفاعلة أمر لا يتعلق في النهاية بشخصك، وإنما بما يعتقده الآخرون فيك.